Para melhor compreender este terceiro artigo, é cabível retomar alguns tópicos dos seus antecessores. Em “a história natural das organizações” foi abordado o processo de iniciar um negócio, onde o mais intuitivo é, obviamente, começar com algo em que o próprio empreendedor é bom fazendo. Conforme a empresa cresce, aumenta também o número de colaboradores e, com o aumento de colaboradores, fica insustentável que o empreendedor siga “dando todas as cartas”. Para resolver isso, são promovidos a cargos de liderança os melhores nas suas funções, porém sem preparação e nem avaliação do seu potencial de liderança. Como seu desempenho dica aquém do esperado, pedem demissão, são demitidos ou se mantém fazendo suas atividades operacionais de outrora. Já no segundo artigo (a falta de compreensão sobre liderança) o ponto central foi a sustentação da liderança em processos e práticas focadas majoritariamente em coordenação e controle. O que em um primeiro momento é útil e necessário, passa a causar um impacto negativo quando o colaborador atinge num maior nível de maturidade organizacional. E como naquele primeiro momento deu certo, surge a percepção equivocada de que o “problema” não é a liderança, mas sim o colaborador.
Na interseção destas duas surge a terceira hipótese explicativa, que é o foco excessivamente voltado para questões operacionais. Esse viés permeia a cultura organizacional, e tem impactos significativos na condução da empresa como um todo.
O foco operacional, por si só, não é negativo. Ele é fundamental para garantir a eficácia dos processos organizacionais. Contudo, quando esse foco se torna dominante, algumas questões importantes acabam sendo negligenciadas, e uma delas é o investimento no desenvolvimento de líderes. Isso fica evidente nos Planejamentos Estratégicos que, apesar do nome, raríssimas são as vezes em que estão comtempladas questões realmente estratégicas (por vezes, nem mesmo táticas). E quanto está presente um foco mais estratégico, o planejamento é direcionado para produto, produção, clientes e mercados, esquecendo que a identificação e o desenvolvimento de lideranças são tema crucial para a manutenção da empresa no cenário competitivo. Em suma, é importante que a empresa busque (re)avaliar sua cultura organizacional e promover a valorização e formação de líderes eficientes e eficazes. A liderança tem papel essencial no crescimento sustentável e na adaptação às demandas em constante evolução do mercado, e ao negligenciar o investimento no desenvolvimento de líderes, a empresa corre o risco de comprometer sua capacidade de se manter competitiva e enfrentar desafios futuros de forma estratégica. A dica é: quer se manter nos negócios? Invista nas lideranças.
